Teória obmedzení (TOC – Theory of Constraints) je prístup v riadení podnikov, ktorý sa v mnohých aspektoch výrazne odlišuje od tradičného spôsobu riadenia spoločností. Jednou z kľúcových oblastí, na ktorú TOC upriamuje svoju pozornosť, je správne riadenie distribučného reťazca (Supply Chain).
Distribučný reťazec môžeme charakterizovať ako súhrn navzájom prepojených procesov, činností a zdrojov, ktorých hlavným cieľom je zabezpečiť, aby sa produkt dostal v správnom množstve, v správnom čase, na správne miesto. Pokiaľ koncový zákazník nenakúpi, nikto v dodávateľskom reťazci nepredal. Každý článok v reťazci má teda záujem na tom, aby koncový zákazník nakúpil.
Ako už bolo uvedené, Supply Chain je sieť prepojených procesov, do ktorej vstupuje vela hráčov (dodávateľov či odberateľov) a faktorov, ktoré vieme, ale aj nevieme ovplyniť. Medzi najväčšie problémy, s ktorými sa v dodavaťeľskom systéme v súčasnosti stretávame patria: nespoľahlivosť našich dodávateľov, nepresné plánovanie predaja, vysoké dodacie lehoty, a či držať vyššie alebo nižšie zásoby.
Plánovanie predaja a agregácia zásob
Väčšina podnikov sa pri jednotlivých procesoch plánovania riadi odhadmi predaja (Forecastom). Problémom forecastov je, že už svojou vlastnou podstatou sú nepresné, no ešte väčším problémom je, že ľudia im až slepo veria. Doslova ich považujú za „budúcu realitu„.
Napriek tomu, že firmy vynakladajú nemalé peniaze na nákup softvérov sľubujúcich presnejšie forecasty, lepšie poznanie minulosti (cyklov, trendov, výkonnosť jednotlivých promócii), ktoré by zabezpečili, že sa produkt bude nachádzať v správnom množstve, v správnom čase, a na správnom mieste, stále treba mať na pamäti, že niektoré faktory proste predpovedať nevieme (počasie, správanie sa zákazníkov, konkurencie či makroekonomický vývoj).
Ďalším negatívom forecastov je, že kým na úrovni centrálneho nákupu je možné dosiahnuť relatívne vysokú presnosť, no čím viac sa predpoveďou posúvame bližšie k miestu predaja na úroveň jednotlivých SKU, tak sa presnosť predpovedí, na úrovni SKU a miesta predaja výrazne znižuje.
Veľmi často sa stáva, že v súčte sa javí, že máme dostatok daného SKU, ale kvôli zlej alokácii spôsobenej nepresnými forecastami, máme v mieste A výpadky zásob, kým v mieste B prebytok daného SKU. Dôsledkom je že v mieste A dochádza k neuspokojeniu dopytu a strate tržieb, kým v mieste B akumulujeme zásoby, ktoré nepotrebujeme.
To môže mať za následok zvýšené náklady na skladovanie, hrozbu expirácii, či blokovanie priestoru na predaj alebo skladovanie produktov, ktoré potrebujeme urgentne doplniť. Pre nedostatok miesta, to ale nie je možné zabezpečiť. To môže v blízkej budúcnosti viesť k výpadkom a k strate predaja iného produktu. A tým aj k strate tržieb.
V snahe eliminovať nežiadúce efekty riadenia zásob, sa väčšina firiem, snaží ešte viac zamerať na zlepšovanie presnosti forecastov na všetky požadované úrovne, zlepšovania procesov či vzťahov so zákazníkmi, do čoho investujú nemalé peniaze. Avšak bez toho, aby chápali úlohu zásob, a aby pochopili, že sa nedá dlhodobo „vyrábať na sklad„, to nikam nepovedie. Ako teda riadiť zásoby?
Základný konflikt v distribúcii a dodávateľskom reťazci podľa TOC
Skôr než si povieme ako riešiť problém s riadením zásob, pozrime sa na to, čo ho spôsobuje. TOC zadefinoval základný konflikt distribučného systému, ktorému čelí azda každá firma pohybujúca sa v tejto oblasti (viď diagram konfliktu distribučného systému). Hlavným cieľom distribučného systému je dosiahnutie jeho ziskovosti (A).
Aby sa dosiahlo tohto cieľu, podnik musí znižovať náklady (B) a zároveň chrániť a podporovať predaj (C). Na jednej strane, ak chce podnik kontrolovať náklady, musí držať menej zásob. Na druhej strane, ak chce podnik generovať tržby a zároveň ich chrániť pred rôznymi nežiadúcimi efektmi (nepresnosti forecastov a variabilita dopytu, dodávateľská nespoľahlivosť, dlhé dodacia doba pri doplnení zásob, a mnoho ďalších), cíti tlak na držanie vyšších zásob. Tu dochádza ku konfliktu medzi D a D´.
V dôsledku vyššie spomenutého neustále pretrvávajúceho konfliktu, je distribučný systém veľmi nestabilný, a je nutné vynaložiť obrovské finančné prostriedky na zachovanie jeho chodu. Hlavným dôvodom ohrozenia cieľa distribučného systému (dosiahnutie jeho ziskovosti) je teda práve výška zásob.
Riešenie konfliktu v distribúcii a dodávateľskom reťazci podľa TOC
Odstránenie konfliktu vdodávateľskom reťazci, zabezpečíme nasledovnými krokmi. Je potrebné:
- Držať, čo najväčšie mnozštvo zásob na centrálnom sklade – agregáciou zásob sa eliminujúnegatívne dopady vyplývajúce zo zlej alokácie zásob, ktoré sú väčšinou spôsobené práve nepresnými forecastami
- Upraviť frekvenciu objednávania a dopĺňania zásob
=> PULL systém doplňovania zásob – umožňuje rýchlejšiu reakciu na zmenu dopytu, (na rozdiel od Push systému, ktorý využíva odhady predaja na dopĺňanie zásob). K jeho úspešnému zavedeniu, je však nutné upraviť frekvenciu objednávania. Čím rýchlejšie dokážeme doplniť tovar, tým nižšie zásoby je potrebné držať.
=> Buffer Management (BM) – je kontrolný mechanizmus zameraný na sledovanie úrovne zásob. Prostredníctvom včasnej identifikácii produktov,ktoré sa dostávajú do kritickej úrovne zásob, BM umožňuje promptnejšie reagovať na zmeny dopytu.
- Nastaviť správnu metriku na riadenie zásob
Základné metriky TOC
Tak ako tradičný management, aj TOC využíva základné finančné ukazovatele na meranie úspešnosti a efetívnosti podniku. Tie nám veľmi rýchlo vedia poskytnúť odpovede na otázku, čo nám riadenie podniku implementáciou nástrojov TOC prináša. Sú nimi čistý zisk (Net Profit), návratnosť investícii (Return on Investment – ROI) a cashflow. Na ich meranie definuje TOC tri základné finančné metriky:
Prietok (Throughput – T) – množstvo peňazí, ktoré podnik vyprodukuje za predaj svojich produktov alebo služieb, minus variabilné náklady (TVC – Total Variable Costs) spojené s ich obstaraním
Investície alebo zásoby (Investment or Inventory – I) – všetky peniaze, ktoré podnik vynaloží za produkty, ktoré zamýšľa predať.
Prevádzkové náklady (Operating expenses – OE) – všetky peniaze, ktoré sú potrebné na transformáciu investícii alebo zásob na predajné produkty (všetky ostatné náklady, ktoré neboli vynaložené na obstaranie produktov určených na predaj napr. fixné náklady, náklady na mzdy, alebo náklady na nákup strojov či budov).
Pomocou týchto metrík TOC definuje čistý zisk ako rozdiel medzi prietokom a prevazdkovými nákladmi (Net Profit = T-OE) a návratnosť investícii ako podiel čistého zisku a investícii/zásob ROI = (T-OE)/I.
Prostredníctvom týchto 3 metrík TOC zadefinovalo, čo je skutočným cieľom každého podniku => maximalizovať prietok, a súčasne, znižovanie zásob a prevádzkových nákladov. Tu je potrebné klásť dôraz na slovo súčasne, nakoľko nestačí, aby sme izolovane zlepšili len jednu z týchto veličín! Avšak práve myšlienka, že podnik sa má zameriavať na zvyšovanie prietoku, robí z TOC skutočnú alternatívu k tradičnému prístupu riadenia podniku, teda k prístupu, ktorý sa primárne zameriava na redukciu nákladov.
Zavedenie vyššie uvedených TOC riešení do praxe, prispeje k celkovému zníženiu zásob. Ďalej sa dosiahne zvýšenie spoľahlivosti a rýchlosti dodávok, rýchlejšia obrátka zásob, zvýšenie dostupnosti tovarov a eliminujú sa nežiadúce efekty spojené s výpredajom (prípadne odstránením) expirujúcich resp. zastaralých produktov (napr. výpredaj s extra zľavami, náklady za pozáručný servis, prípadne likvidáciu zexpirovaných alebo zastaraných tovarov).
O autorovi
Ing. Mgr. Tomáš Vradian – Vo svojej praxi sa zameriava na optimalizáciu plánovacích procesov a zlepšovanie vzťahov v dodávateľsko-odberateľskom reťazci.
Pôsobí ako partner v spoločnosti Simplicityconsulting s.r.o., ktorá sa zaoberá riadením zásob dodávateľského reťazca a zvyšovaním výkonnosti organizácií, prostredníctvom implementácie myšlienok a nástrojov Teórie obmedzení.
Kontakt: www.simplicityconsulting.sk
